企業(yè)應(yīng)該尋找什么樣的咨詢公司？這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單。有的人會(huì)說，當(dāng)然是越好的效果會(huì)越明顯，于是企業(yè)盲目投資，找了世界一流的咨詢公司來做方案，卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)常是事與愿違，才明白“最好的并非最適合”的道理。國(guó)內(nèi)的企業(yè)涉足信息化，往往是“摸著石頭過河”，有些企業(yè)剛剛起步，想的不是如何發(fā)展，卻是一步要走多遠(yuǎn)，要走多快，他們希望好的咨詢公司能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)。我們說，國(guó)家發(fā)展要講國(guó)情，企業(yè)發(fā)展也是這個(gè)道理，只有找到合適自己情況的咨詢服務(wù)，才能更有效的避免失敗的發(fā)生。

來找國(guó)際管理咨詢公司的中國(guó)企業(yè)們帶著各種各樣的問題而來。第一類是組織方面的問題，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，包括業(yè)績(jī)管理、關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)和薪酬體系等。在這些方面，中國(guó)企業(yè)主要是希望建立能夠調(diào)動(dòng)起有充分激勵(lì)約束機(jī)制的員工團(tuán)隊(duì)。第二類是關(guān)于戰(zhàn)略方面的。大型企業(yè)需要得到的幫助往往是如何使業(yè)務(wù)構(gòu)架更集中；小型企業(yè)的問題往往在于如何擴(kuò)充業(yè)務(wù)范圍，增加產(chǎn)品線。企業(yè)之間的合資、聯(lián)盟或并購(gòu)也是我們經(jīng)常遭遇的問題。第三類是有關(guān)銷售和營(yíng)銷的方法，更多地屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。第四類是運(yùn)營(yíng)類的問題，根據(jù)行業(yè)的不同而有所不同。如果是銀行的話，可能是信用管理；如果是一家汽車公司的話，就是幫助改善它的制造流程，降低成本。第五類問題是最近出現(xiàn)的IT咨詢。

帶來問題的同時(shí)，許多中國(guó)企業(yè)也帶來了一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：即期望一個(gè)管理咨詢公司組成的五到十人的項(xiàng)目小組跑到企業(yè)里做一番調(diào)研，就可以解決企業(yè)所有的問題。有的企業(yè)甚至要求在三個(gè)月以內(nèi)幫助它解決所有的問題。這既是不切實(shí)際的，也不可能真正幫助企業(yè)。有一點(diǎn)一定要記住，管理咨詢公司只是企業(yè)高級(jí)管理層的顧問，而決不可能真正取代企業(yè)管理層。

在中國(guó)，我還常常碰到另外一種情況：有時(shí)我們?cè)诮o企業(yè)作戰(zhàn)略咨詢，企業(yè)就會(huì)說你能不能給我們講講組織結(jié)構(gòu)的問題。我們可能會(huì)給客戶做一個(gè)講座，告訴他國(guó)際通行的一些做法，并給出幾種方案，客戶可能繼續(xù)要求我們給他們建議。那我們只好拒絕，因?yàn)槲覀儧]有搜集到相關(guān)的事實(shí)，沒有以事實(shí)為依據(jù)的建議是任何一個(gè)國(guó)際管理咨詢公司的大忌。

為了避免雙方陷入這種僵局，一個(gè)有效的辦法是為合作項(xiàng)目界定清楚范圍，這是在國(guó)際管理咨詢公司通行的做法。在一個(gè)項(xiàng)目真正開始之前，也就是客戶真正給管理咨詢公司付費(fèi)之前，管理咨詢公司要與客戶開五次到十次以上的會(huì)議，在會(huì)議過程中，不斷調(diào)整項(xiàng)目的范圍，不斷修改建議書，最終確定下來這個(gè)項(xiàng)目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在內(nèi)的。

所有的國(guó)際管理咨詢公司都有一套嚴(yán)密的工作流程，根據(jù)項(xiàng)目和公司的不同，工作的流程也有差別，但是核心的部分是固定的。第一步要找出需要解決的關(guān)鍵性的問題在哪里。第二步對(duì)這些問題進(jìn)行優(yōu)先排序，確定哪些問題是最重要的并且能給企業(yè)的運(yùn)行帶來實(shí)際的效果。接下來是搜集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)。一直以來，一流的國(guó)際管理咨詢公司奉行的是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的工作方式，也就是說最后做出的建議一定要有事實(shí)的依據(jù)。在初步的建議形成后是進(jìn)一步細(xì)化與試點(diǎn)實(shí)施的工作，最后在項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施時(shí)，管理咨詢公司還會(huì)每隔兩周或兩個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行追蹤和調(diào)查，看看這個(gè)項(xiàng)目是否按當(dāng)時(shí)設(shè)定的計(jì)劃實(shí)施。上述所有流程都應(yīng)該由管理咨詢公司和客戶企業(yè)一起手拉手地實(shí)施，每隔兩到三周雙方會(huì)進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程的報(bào)告會(huì)，通過這種互動(dòng)，能夠讓客戶真正理解咨詢公司的意見建議，達(dá)成一致，最后讓企業(yè)管理人員感覺到這個(gè)項(xiàng)目我是主人，而不是管理咨詢公司是這個(gè)成果的主人。

需要明確的另一點(diǎn)是，雖然一個(gè)管理咨詢顧問能夠做的范圍非常廣，但是也有少數(shù)問題超出了管理咨詢顧問的范疇。首先是對(duì)于管理人員的任免。管理咨詢顧問可以提出某個(gè)崗位的要求是什么，這個(gè)崗位對(duì)于工作人員的背景或者資歷的要求是什么，但是究竟誰(shuí)來坐這個(gè)位置，要由管理層來決定。其次是企業(yè)文化的建立，這是除了人員任免之外第二大重要的決策。管理咨詢公司可以幫助客戶理解好的文化理念應(yīng)該包含的因素。但是真正去創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，要靠企業(yè)自身的努力。

不過，幾乎每個(gè)來尋求國(guó)際管理咨詢公司幫助的中國(guó)企業(yè)都想做世界第一流的企業(yè)，但是，管理咨詢公司的責(zé)任往往在于告訴他們有世界一流業(yè)績(jī)的公司有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際工作中，有些中國(guó)企業(yè)有時(shí)不清楚自己所處的位置。在比較具體的實(shí)際的管理咨詢問題上，國(guó)際管理咨詢公司一般會(huì)告訴企業(yè)應(yīng)該怎樣做是適合中國(guó)國(guó)情的，特別是適合企業(yè)自身能力的。很多中國(guó)企業(yè)卻急不可耐，要求每一項(xiàng)都達(dá)到世界一流。

這一點(diǎn)特別體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上。世界一流企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是一種非常復(fù)雜的矩陣式的結(jié)構(gòu)。根據(jù)我們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)驗(yàn)，很多中國(guó)企業(yè)還根本沒有達(dá)到那樣一個(gè)水平，不能適合那樣復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，但是很多企業(yè)根本不聽。很多時(shí)候我們與客戶爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)就在于究竟你這一步能夠邁多大，能夠邁多快。

從我在中國(guó)的經(jīng)歷來看，國(guó)際管理咨詢公司幾十年積累的經(jīng)驗(yàn)和做法對(duì)于中國(guó)同樣是適用的，不過也需要根據(jù)中國(guó)的國(guó)情和文化作一些調(diào)整。在選擇提供服務(wù)的客戶方面，要更加有標(biāo)準(zhǔn)、更加謹(jǐn)慎。